Führung trägt nur, soweit Ihre Reserve trägt.
Ein Tag mit dem Film From Business to Being – und einer Praxis, die zurückbringt, was unter dem Funktionieren verlorengeht. Für Vorstände, Geschäftsleitungen und Führungskreise.
Damals eine Vermutung. Heute Lage.
Ihre Führungsmannschaft funktioniert. Sie entscheidet, sie liefert, sie hält zusammen.
Und trotzdem verändert sich etwas. Entscheidungen dauern länger als früher. Konflikte werden nicht mehr ausgetragen, sondern verwaltet. In den Sitzungen wird zugestimmt und danach weitergemacht wie bisher. Die Guten gehen zuerst, und niemand kann genau sagen, warum.
- 70 % der Führungskräfte in Deutschland berichten von deutlich stärkerer Belastung als noch vor wenigen Jahren. (Hernstein Management Report 2024/2025)
- 25 % der Führungskräfte weltweit sind im Burnout oder am Rand davon. (Gallup State of the Global Workplace 2024)
Viele Jahre lang war alles in Ordnung
Rudolf Wötzel war Investmentbanker bei Lehman Brothers. Er hat gekündigt, bevor die Bank zusammenbrach.
Was er hier beschreibt, ist das Ende. Nicht der Anfang.
Der Anfang lag Jahre davor und sah aus wie ein normaler Arbeitsalltag. Er hat gut funktioniert, er hat geliefert, er wurde befördert. Niemand in seinem Umfeld hätte etwas bemerkt, und er selbst am wenigsten.
Genau darin liegt das Führungsproblem. Nicht in dem Zustand, den man am Ende sieht, sondern in den Jahren davor, in denen alles in Ordnung aussieht.
Neben Wötzel sprechen im Film Pier Carlo Padoan, Jon Kabat-Zinn, Otto Scharmer, Götz Werner und Tania Singer. Der Film lief im Kino und wurde in Süddeutsche Zeitung, Tagesspiegel, Bayern 2 und Hamburger Morgenpost besprochen.
Warum Impulse selten überleben
Ein guter Redner bewegt einen Saal. Zwei Wochen später spricht niemand mehr darüber. Ein Führungsprogramm liefert Modelle, die im Alltag nicht auftauchen. Eine Klausur produziert Ergebnisse, die in einem Ordner landen.
Das liegt nicht an der Qualität. Neue Werkzeuge helfen wenig, wenn die Kraft fehlt, sie zu benutzen.
Warum gerade jetzt.
Die nächsten Jahre fordern Verantwortungsträger anders als die vergangenen. KI verändert, was Menschen können müssen. Die Krisen kommen nicht mehr einzeln. Geopolitik ist Managementrealität geworden.
Mehr Druck draußen verlangt mehr Reserve innen.
Was KI nicht kann, wird wertvoller: Urteilskraft, Präsenz, Klarheit unter Belastung, Beziehung.
Die Frage ist, ob das System, aus dem Ihre Leute führen, die nächste Phase trägt.
„Wir lenken uns ständig selbst ab. Im digitalen Zeitalter sind unsere Technologien so verführerisch, dass wir nicht mehr wissen, wie wir aufhören sollen. Vielleicht müssten wir uns eines Tages selbst auf unseren Telefonen anrufen und fragen: Bist du überhaupt da? Weißt du, dass du atmest? Fühlst du deinen Körper? Weißt du, wo du gerade stehst oder sitzt?"
Es fehlt selten am Wissen
Was an diesem Tag entsteht, ist keine weitere Methode, sondern eine Architektur – ein Zusammenhang, in den sich einordnen lässt, was sonst nebeneinander steht.
Das Dach: Kohärenz
- Verstehbarkeit — was geschieht, lässt sich einordnen.
- Handhabbarkeit — es gibt etwas, das ich tun kann.
- Bedeutsamkeit — es lohnt sich, dass ich es tue.
Die wichtigste der drei ist Bedeutsamkeit. Sie trägt die anderen beiden.
Die vier Säulen, alle tragend:
- Selbstführung — Bewusstheit, Präsenz, Umgang mit Reiz und Reaktion.
- Ernährung — was den Körper trägt — und was ihn schwächt.
- Bewegung — öffnen durch Yoga und Dehnen, fordern durch Kraft.
- Regeneration — Schlaf, Nervensystem, Lebensumfeld.
Der Bogen, der durch alle vier läuft: Verorten → Verstehen → Ausrichten → Verkörpern.
Verorten und Verstehen kommen zuerst. Sonst trägt das Ausrichten nicht.
Lebendigkeit entsteht nicht durch Anstrengung. Sie entsteht, wenn die Bedingungen stimmen, unter denen ein Mensch sich entfaltet.
Der Tag.
Rund fünf Stunden, klar gebaute Dramaturgie.
- Eröffnung – zehn Minuten, in denen die Lage benannt wird.
- Der Film – 89 Minuten, ohne Unterbrechung.
- Das Gespräch – 75 Minuten moderierte Resonanz. Niemand muss sprechen.
- Die Pause – echter Raum, damit es wirken kann.
- Die Architektur – Dach, vier Säulen, Bogen.
- Die Praxis – Aufrichtung im Sitzen, dann eine Atempraxis, die das Bemerken schärft, bevor die Reaktion einsetzt.
- Die Verdichtung – drei Fragen, schriftlich, in eigener Hand. Ein erster konkreter Schritt.
Was am Montag noch da ist
- Eine Standortbestimmung. Wo jeder gerade führt, und woraus. In eigener Hand, schwarz auf weiß.
- Eine Landkarte. Vier Säulen und ein Dach. Man weiß, wo man hinschaut, wenn etwas nicht mehr trägt.
- Eine Atempraxis. Kurz genug, dass sie an einem vollen Tag nicht ausfällt.
- Eine gemeinsame Sprache. Für das, was alle längst spüren und wofür bisher die Worte fehlten. Im Führungskreis weiterverwendbar.
Was der Tag nicht verspricht, sind Kennzahlen. Er macht eine Grundlage sichtbar, die unter Last hält.
Für Vorstände und Geschäftsleitungen · 6 bis 12 Personen
Geschäftsführung, Vorstand, Eigentümerkreise, Aufsichtsrat. Kleine Runde, Diskretion eingebaut, Setting und Material auf Höhe der Adressaten. Empfohlen als Klausur, Werktag möglich. Deutsch oder Englisch.
Für Kreise, die in der nächsten Phase aus Tiefe führen wollen – und dafür einen Raum brauchen, in dem auch der Vorstand nichts beweisen muss.
Für Führungskreise · 15 bis 25 Personen
Für Mannschaften, die gemeinsam vor einer Aufgabe stehen – als Ankerpunkt in einer Strategieklausur, bei einem Jahresauftakt oder innerhalb eines Führungsprogramms, das etwas Tragendes sucht. Inhouse oder im Offsite.
Drei Spielarten: Vorbereitet – der Film privat zwei bis drei Tage vorher, am Termin ein dreistündiges Labor am Vormittag. Klausur – Filmabend gemeinsam, Praxis am nächsten Morgen. Werktag – alles an einem Tag, rund fünf Stunden.
Wer den Tag hält
Julian Wildgruber ist Filmemacher und war fünfzehn Jahre lang Unternehmer. Für seinen Kinodokumentarfilm From Business to Being hat er vier Jahre lang mit Jon Kabat-Zinn, Otto Scharmer, Tania Singer und Götz Werner gearbeitet.
Seither trägt er diese Arbeit in Führungskreise – unter anderem bei Otto Group, Novartis, Bosch, Siemens und dm. Was er an diesem Tag weitergibt, hat er zuerst an sich selbst geprüft, über Jahre.
Eine kurze Begegnung, bevor etwas entsteht.
Ein Gespräch von dreißig bis fünfundvierzig Minuten. Sie schildern, woran Ihr Führungskreis gerade trägt. Wir prüfen gemeinsam, welche Form passt.
Wenn es passt, bekommen Sie einen Vorschlag. Wenn nicht, sage ich das offen – ein Tag, der nicht zur Lage passt, nützt niemandem.
